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【摘要】 國務院于2015年提出關于深化國有企業改革的指導意見⑰⑱⑲⑳⓪⓿❶❷❸❹❺，拉開“十三五”期間國有企業改革帷幕ⒺⒻⒼⒽⒾⒿⓀⓁⓂⓃⓄⓅⓆⓇⓈⓉ。在此基礎上✺ϟ☇♤♧♡♢♠♣♥，2020年為全面貫徹落實黨中央ⒺⒻⒼⒽⒾⒿⓀⓁⓂⓃⓄⓅⓆⓇⓈⓉ、國務院有關決策部署①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩⑪⑫⑬⑭⑮⑯，推進國企“1+N”改革體系落地✤✥❋✦✧✩✰✪✫✬✭✮✯❂✡★✱✲✳✴，推動國企做強做實❋❀⚘☑✓✔√☐☒✗✘ㄨ✕✖✖⋆✢✣，提升改革成效❋❀⚘☑✓✔√☐☒✗✘ㄨ✕✖✖⋆✢✣，制定了國有企業三年改革行動方案ⓚⓛⓜⓝⓞⓟⓠⓡⓢ。

在國企改革為主導旋律的“十三五”期間㈠㈡㈢㈣㈤㈥㈦，地方國有企業分類開展“平臺整合”ⅲⅳⅴⅵⅶⅷⅸⅹⒶⒷⒸⒹ、“董事會建設”⑰⑱⑲⑳⓪⓿❶❷❸❹❺、“管理提升”及“混合所有制改革”等試點工作ⅲⅳⅴⅵⅶⅷⅸⅹⒶⒷⒸⒹ，本文以某新區國有集團公司為核心①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩⑪⑫⑬⑭⑮⑯，分析其在“十三五”期間針對母子公司一體化管理體系改革前問題及改革做法☈⊙☉℃℉❅，為“十四五”期間地方國企三年改革提供相應參考①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩⑪⑫⑬⑭⑮⑯。

一⑰⑱⑲⑳⓪⓿❶❷❸❹❺、國企改革背景

經過數十年發展☾☽❄☃，地方國有企業對社會發展起到重大貢獻ⓣⓤⓥⓦⓧⓨⓩ，對地方城市建設⓱⓲⓳⓴⓵⓶⓷⓸⓹⓺⓻⓼⓽⓾、資產管理⑰⑱⑲⑳⓪⓿❶❷❸❹❺、產業集聚等起到核心推動作用♦☜☞☝✍☚☛☟✌✽✾✿❁❃，但是㈠㈡㈢㈣㈤㈥㈦，當前國有企業發展逐步與社會發展脫節☈⊙☉℃℉❅，原有管理機制已經帶來的“系統性”風險⒃⒄⒅⒆⒇⒈⒉⒊⒋⒌⒍⒎⒏⒐⒑⒒⒓，總體來看❣❦❧♡۵，主要集中在三點上：

分類標準由國務院廣播電視主管部門制定웃유ღ♋♂，并結合行業發展實際情況適時調整1.地方國有企業與政府深度捆綁ⓚⓛⓜⓝⓞⓟⓠⓡⓢ，權責尚未理順ⓊⓋⓌⓍⓎⓏⓐⓑⓒⓓⓔⓕⓖⓗⓘⓙ，國資監管處于“粗放式”管理♀☿☼☀☁☂☄，管理存在“一把抓”㈠㈡㈢㈣㈤㈥㈦、“一刀切”現象웃유ღ♋♂，企業不考慮自身經營效益☈⊙☉℃℉❅，成為政府融資抓手㈧㈨㈩⑴⑵⑶⑷⑸⑹⑺⑻⑼⑽⑾⑿⒀⒁⒂。

人工智能治理水平不僅關乎一國數字主權ⓚⓛⓜⓝⓞⓟⓠⓡⓢ、社會穩定與產業繁榮⒔⒕⒖⒗⒘⒙⒚⒛ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧⅨⅩⅪⅫⅰⅱ，更攸關全人類的前途命運2.地方國企內部現代化管理體系構建不足❻❼❽❾❿⓫⓬⓭⓮⓯⓰，重點表現在人員缺乏能上能下機制✵✶✷✸✹✺✻✼❄❅、企業缺乏有效的工作監管機制❣❦❧♡۵、企業董事會未按科學化模式構建웃유ღ♋♂、人員“大鍋飯”為管理常態等㈠㈡㈢㈣㈤㈥㈦，企業經營決策效率不高☈⊙☉℃℉❅。

永康防務2025年壞賬計提比例整體大降웃유ღ♋♂，與2025年應收賬款暴增有關♀☿☼☀☁☂☄，因為賬齡在1 年以內的應收賬款占比較高⒜⒝⒞⒟⒠⒡⒢⒣⒤，壞賬計提比例較低3.地方國企發展動能不足❻❼❽❾❿⓫⓬⓭⓮⓯⓰，自身實體化轉型難度大㈧㈨㈩⑴⑵⑶⑷⑸⑹⑺⑻⑼⑽⑾⑿⒀⒁⒂，一方面受制于體系機制ⓣⓤⓥⓦⓧⓨⓩ，無法通過市場化手段建立業務發展模式웃유ღ♋♂；另一方面♦☜☞☝✍☚☛☟✌✽✾✿❁❃，國企內部沒有對市場化業務發放進行人員激勵及考核⒃⒄⒅⒆⒇⒈⒉⒊⒋⒌⒍⒎⒏⒐⒑⒒⒓，內部人員對業務發展的積極性不強烈❻❼❽❾❿⓫⓬⓭⓮⓯⓰。

因此ⓣⓤⓥⓦⓧⓨⓩ，本輪國企改革中ⅲⅳⅴⅵⅶⅷⅸⅹⒶⒷⒸⒹ，著重需要解決的就是企業資產清點及盤活♦☜☞☝✍☚☛☟✌✽✾✿❁❃、內部權責事項的厘清及人員的有效激勵及考核✺ϟ☇♤♧♡♢♠♣♥。并以此為基礎向外延伸✺ϟ☇♤♧♡♢♠♣♥，形成“1+N”的改革體系❣❦❧♡۵。

二♀☿☼☀☁☂☄、國企改革框架

“十三五”期間國企改革圍繞 “管企業”向“管資產”轉型這一原則①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩⑪⑫⑬⑭⑮⑯，圍繞體制機制♦☜☞☝✍☚☛☟✌✽✾✿❁❃、投融資及資產管理⑰⑱⑲⑳⓪⓿❶❷❸❹❺、市場化轉型改革等方向探索⓱⓲⓳⓴⓵⓶⓷⓸⓹⓺⓻⓼⓽⓾。希望通過改革重新配置資源ⒺⒻⒼⒽⒾⒿⓀⓁⓂⓃⓄⓅⓆⓇⓈⓉ、健全管理機制☧☬☸✡♁✙♆。，、＇：∶；、打破國企“大鍋飯”身份⒃⒄⒅⒆⒇⒈⒉⒊⒋⒌⒍⒎⒏⒐⒑⒒⒓，同時理順國資監管事項❋❀⚘☑✓✔√☐☒✗✘ㄨ✕✖✖⋆✢✣，實現國有資產的保值增值♀☿☼☀☁☂☄。

據IT之家了解㈠㈡㈢㈣㈤㈥㈦，保時捷 Macan 和卡宴已經同時布局燃油和純電版❻❼❽❾❿⓫⓬⓭⓮⓯⓰，718 Boxster 與 Cayman 回歸后也將提供雙動力在針對具體改革過程中⒜⒝⒞⒟⒠⒡⒢⒣⒤，一般會采取“動——靜——動”的模式웃유ღ♋♂，即從資產☾☽❄☃、資源及遺留重難點問題改革著手ⓊⓋⓌⓍⓎⓏⓐⓑⓒⓓⓔⓕⓖⓗⓘⓙ，以人員⒜⒝⒞⒟⒠⒡⒢⒣⒤、資產♦☜☞☝✍☚☛☟✌✽✾✿❁❃、債務及企業為四大重點☈⊙☉℃℉❅，構建本輪國企改革框架⓱⓲⓳⓴⓵⓶⓷⓸⓹⓺⓻⓼⓽⓾。

圖1 本輪國企改革框架示意圖

達沃斯大連時刻 │ 國際嘉賓眼中有哪些關鍵詞❋❀⚘☑✓✔√☐☒✗✘ㄨ✕✖✖⋆✢✣？

1.差異化改革✺ϟ☇♤♧♡♢♠♣♥。即本輪改革不是一味追求“全集團一盤棋”⑰⑱⑲⑳⓪⓿❶❷❸❹❺，而是依據在追求核心原則一致的基礎上☈⊙☉℃℉❅，依據公司性質ⓊⓋⓌⓍⓎⓏⓐⓑⓒⓓⓔⓕⓖⓗⓘⓙ、人員規模就經營情況進行分類改革㈠㈡㈢㈣㈤㈥㈦，最大限度激發改革動力⑰⑱⑲⑳⓪⓿❶❷❸❹❺。

另一套系統則負責控制笑聲何時開始☾☽❄☃、何時結束✺ϟ☇♤♧♡♢♠♣♥，以及如何與語言配合2.突破性改革❻❼❽❾❿⓫⓬⓭⓮⓯⓰。本輪國企改革中✵✶✷✸✹✺✻✼❄❅，打破舊定式成為地方國企改革主流浪潮⒃⒄⒅⒆⒇⒈⒉⒊⒋⒌⒍⒎⒏⒐⒑⒒⒓。即類似“鐵飯碗”⓱⓲⓳⓴⓵⓶⓷⓸⓹⓺⓻⓼⓽⓾、“大鍋飯”等原則逐步被打破❻❼❽❾❿⓫⓬⓭⓮⓯⓰，專業委員會設置❋❀⚘☑✓✔√☐☒✗✘ㄨ✕✖✖⋆✢✣、人員能上能下㈧㈨㈩⑴⑵⑶⑷⑸⑹⑺⑻⑼⑽⑾⑿⒀⒁⒂、考核末位淘汰ⓊⓋⓌⓍⓎⓏⓐⓑⓒⓓⓔⓕⓖⓗⓘⓙ、管理層契約化管理等應用在國企實際管理中☾☽❄☃。

3.放權式改革⒔⒕⒖⒗⒘⒙⒚⒛ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧⅨⅩⅪⅫⅰⅱ。即在本輪國企改革中✤✥❋✦✧✩✰✪✫✬✭✮✯❂✡★✱✲✳✴，除財務♀☿☼☀☁☂☄、人事等特定職能❋❀⚘☑✓✔√☐☒✗✘ㄨ✕✖✖⋆✢✣，企業職能逐步下沉✺ϟ☇♤♧♡♢♠♣♥，集團對于子公司改革從“諸事皆批”轉為“主抓核心”⓱⓲⓳⓴⓵⓶⓷⓸⓹⓺⓻⓼⓽⓾。

三✤✥❋✦✧✩✰✪✫✬✭✮✯❂✡★✱✲✳✴、集團化國企母子公司改革特征

隨著本輪國企改革不斷深入㈠㈡㈢㈣㈤㈥㈦，母子公司整體改革的協同與差異成為實操中的一大難點✤✥❋✦✧✩✰✪✫✬✭✮✯❂✡★✱✲✳✴，主要原因有三點：第一㈧㈨㈩⑴⑵⑶⑷⑸⑹⑺⑻⑼⑽⑾⑿⒀⒁⒂，在當前情況下✵✶✷✸✹✺✻✼❄❅，地方國有集團以重點項目投資웃유ღ♋♂、重大工程建設ⓊⓋⓌⓍⓎⓏⓐⓑⓒⓓⓔⓕⓖⓗⓘⓙ、核心產業投資等☧☬☸✡♁✙♆。，、＇：∶；，具體的一線業務逐步下沉至子公司❣❦❧♡۵，因而母子公司在企業考核指標⒔⒕⒖⒗⒘⒙⒚⒛ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧⅨⅩⅪⅫⅰⅱ、企業管理模式及人員結構上展現較大差異ⒺⒻⒼⒽⒾⒿⓀⓁⓂⓃⓄⓅⓆⓇⓈⓉ，集團本部改革內容已無法完全適應子公司的發展要求⒜⒝⒞⒟⒠⒡⒢⒣⒤；第二☧☬☸✡♁✙♆。，、＇：∶；，對于當前國企而言♀☿☼☀☁☂☄，經濟效益已經成為重要參考性指標⒃⒄⒅⒆⒇⒈⒉⒊⒋⒌⒍⒎⒏⒐⒑⒒⒓，與企業工資總額⒥⒦⒧⒨⒩⒪⒫⒬⒭⒮⒯⒰⒱⒲⒳⒴⒵❆❇❈❉❊†☨✞✝☥☦☓☩☯、經營考核及資源分配息息相關✤✥❋✦✧✩✰✪✫✬✭✮✯❂✡★✱✲✳✴，而當前母子公司體系下ⓣⓤⓥⓦⓧⓨⓩ，子公司大多向利潤中心演進⑰⑱⑲⑳⓪⓿❶❷❸❹❺，因而在管理上需要更多靈活性ⓊⓋⓌⓍⓎⓏⓐⓑⓒⓓⓔⓕⓖⓗⓘⓙ，無法參照當前集團改革的相關要求ⅲⅳⅴⅵⅶⅷⅸⅹⒶⒷⒸⒹ；第三⒥⒦⒧⒨⒩⒪⒫⒬⒭⒮⒯⒰⒱⒲⒳⒴⒵❆❇❈❉❊†☨✞✝☥☦☓☩☯，當前市場化改革趨勢亦要求將更多的權限下放給子公司☧☬☸✡♁✙♆。，、＇：∶；，因此在改革實踐過程中❻❼❽❾❿⓫⓬⓭⓮⓯⓰，以市場化為主導模式的子公司會依據企業實際ⓊⓋⓌⓍⓎⓏⓐⓑⓒⓓⓔⓕⓖⓗⓘⓙ，選取有一定差異的改革模式⓱⓲⓳⓴⓵⓶⓷⓸⓹⓺⓻⓼⓽⓾。

為保障改革的有序推進❣❦❧♡۵，同時保持母子公司在大方向上的一致步調ⓊⓋⓌⓍⓎⓏⓐⓑⓒⓓⓔⓕⓖⓗⓘⓙ，國有集團下屬子企業在本輪組織職能㈠㈡㈢㈣㈤㈥㈦、管控體系ⓚⓛⓜⓝⓞⓟⓠⓡⓢ、薪酬績效及市場化等模塊上⑰⑱⑲⑳⓪⓿❶❷❸❹❺，采取不同的改革優化辦法☧☬☸✡♁✙♆。，、＇：∶；，下文以某新區國有平臺集團為例☧☬☸✡♁✙♆。，、＇：∶；，探討母子公司體系差異化改革的路徑探索⒜⒝⒞⒟⒠⒡⒢⒣⒤。

四ⓣⓤⓥⓦⓧⓨⓩ、集團化國企母子公司案例

（一）案例背景

不過✺ϟ☇♤♧♡♢♠♣♥，羅馬也已基本與球員談妥個人薪資♦☜☞☝✍☚☛☟✌✽✾✿❁❃，只是條件與土耳其俱樂部開出的數字不同本文所舉例國有集團平臺ⓚⓛⓜⓝⓞⓟⓠⓡⓢ，為國家級新區最大的建設平臺ⓊⓋⓌⓍⓎⓏⓐⓑⓒⓓⓔⓕⓖⓗⓘⓙ，總資產規模超過2000億元☈⊙☉℃℉❅，國內主體信用評級AAA⒔⒕⒖⒗⒘⒙⒚⒛ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧⅨⅩⅪⅫⅰⅱ。其中✵✶✷✸✹✺✻✼❄❅，下屬分為四大業務板塊㈧㈨㈩⑴⑵⑶⑷⑸⑹⑺⑻⑼⑽⑾⑿⒀⒁⒂，分為城市開發建設ⓊⓋⓌⓍⓎⓏⓐⓑⓒⓓⓔⓕⓖⓗⓘⓙ、公共事業服務ⅲⅳⅴⅵⅶⅷⅸⅹⒶⒷⒸⒹ、城市資產運營及金融投資①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩⑪⑫⑬⑭⑮⑯。

"hotSize": 3, //熱門跟貼列表 展示3 條集團下設數十家子企業⒃⒄⒅⒆⒇⒈⒉⒊⒋⒌⒍⒎⒏⒐⒑⒒⒓，其中約有50%的子企業逐步推動市場化業務拓展ⅲⅳⅴⅵⅶⅷⅸⅹⒶⒷⒸⒹ，剩余50%的子企業重點圍繞新區進行建設及運營❻❼❽❾❿⓫⓬⓭⓮⓯⓰。

兩分鐘造出高質量數字人臉ⒺⒻⒼⒽⒾⒿⓀⓁⓂⓃⓄⓅⓆⓇⓈⓉ，精度還比老大哥高出不少

1.集團各子公司在公司內部崗位編制❣❦❧♡۵、崗位職責及各項事務流程并未明確✺ϟ☇♤♧♡♢♠♣♥，并且對于內部體系構建缺乏整體性的規劃ⓚⓛⓜⓝⓞⓟⓠⓡⓢ。

2.集團及各子公司共用一套薪酬體系⑰⑱⑲⑳⓪⓿❶❷❸❹❺，在當前各子公司業務逐步分化的情況下ⓊⓋⓌⓍⓎⓏⓐⓑⓒⓓⓔⓕⓖⓗⓘⓙ，薪酬體系已經無法在所有子公司內實現有效激勵①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩⑪⑫⑬⑭⑮⑯。

對此㈧㈨㈩⑴⑵⑶⑷⑸⑹⑺⑻⑼⑽⑾⑿⒀⒁⒂，“新民幫儂忙”將繼續關注3.集團原有考核體系ⓚⓛⓜⓝⓞⓟⓠⓡⓢ，無法拉開員工差距ⓊⓋⓌⓍⓎⓏⓐⓑⓒⓓⓔⓕⓖⓗⓘⓙ，繼續進行重新的設計及優化ⓚⓛⓜⓝⓞⓟⓠⓡⓢ。

Aether AI 認為웃유ღ♋♂，僅在潛空間預測狀態變化仍然不夠4.下屬部分子企業業務基本實現市場化☧☬☸✡♁✙♆。，、＇：∶；，但是相應的激勵改革機制未建立⑰⑱⑲⑳⓪⓿❶❷❸❹❺，致使在部分業務的創新及新興業務的發展步伐緩慢☈⊙☉℃℉❅。

基于此❋❀⚘☑✓✔√☐☒✗✘ㄨ✕✖✖⋆✢✣，在“十三五”末期ⒺⒻⒼⒽⒾⒿⓀⓁⓂⓃⓄⓅⓆⓇⓈⓉ，集團針對母子公司進行了一系列的機制改革⒜⒝⒞⒟⒠⒡⒢⒣⒤。

（二）改革框架

針對集團發展中的各類問題웃유ღ♋♂，采取分類改革的辦法♦☜☞☝✍☚☛☟✌✽✾✿❁❃，同時對集團及下屬子公司開展關于組織❻❼❽❾❿⓫⓬⓭⓮⓯⓰、薪酬⒔⒕⒖⒗⒘⒙⒚⒛ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧⅨⅩⅪⅫⅰⅱ、績效及市場化激勵等現代化企業治理改革⓱⓲⓳⓴⓵⓶⓷⓸⓹⓺⓻⓼⓽⓾。

（三）分類改革方式

1.組織職能改革

針對組織職能改革♀☿☼☀☁☂☄，集團總體上采取“職能歸集模式統一❋❀⚘☑✓✔√☐☒✗✘ㄨ✕✖✖⋆✢✣，編制依據公司實際”的方式推行☾☽❄☃，具體做法為：

（1）集團及子公司各自梳理相關職能✵✶✷✸✹✺✻✼❄❅，并圍繞職能進行重新歸集✤✥❋✦✧✩✰✪✫✬✭✮✯❂✡★✱✲✳✴，并對交叉職能☈⊙☉℃℉❅、缺漏職能及新增職能進行二次界定ⅲⅳⅴⅵⅶⅷⅸⅹⒶⒷⒸⒹ，確保每項職能都有主導部門①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩⑪⑫⑬⑭⑮⑯，并按照“首位負責制”進行有效管理ⓚⓛⓜⓝⓞⓟⓠⓡⓢ。

相關公司：北京城建sh600266,克而瑞（2）從每項職能中梳理出相對應的工作流程❋❀⚘☑✓✔√☐☒✗✘ㄨ✕✖✖⋆✢✣，并按照企業性質進行分類管理✤✥❋✦✧✩✰✪✫✬✭✮✯❂✡★✱✲✳✴。

在管控流程梳理界定時ⓚⓛⓜⓝⓞⓟⓠⓡⓢ，最大的難點在于平衡企業市場化盈利能力與集團風險管控的矛盾ⓚⓛⓜⓝⓞⓟⓠⓡⓢ。在集團實際推進過程中✺ϟ☇♤♧♡♢♠♣♥，集團則采取“風險捆綁制度”☈⊙☉℃℉❅，一方面㈠㈡㈢㈣㈤㈥㈦，通過前幾年良好的盈收建立風險資金池☾☽❄☃，通過資金池提升改革實施的容錯能力❻❼❽❾❿⓫⓬⓭⓮⓯⓰；另一方面㈠㈡㈢㈣㈤㈥㈦，通過“誰執行①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩⑪⑫⑬⑭⑮⑯，誰負責”的方式❣❦❧♡۵，將相關管控事項執行成效與子企業負責人⒥⒦⒧⒨⒩⒪⒫⒬⒭⒮⒯⒰⒱⒲⒳⒴⒵❆❇❈❉❊†☨✞✝☥☦☓☩☯、執行人的考核♀☿☼☀☁☂☄、評優及薪酬兌現掛鉤⒔⒕⒖⒗⒘⒙⒚⒛ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧⅨⅩⅪⅫⅰⅱ，強化相關人員的責任意識⒥⒦⒧⒨⒩⒪⒫⒬⒭⒮⒯⒰⒱⒲⒳⒴⒵❆❇❈❉❊†☨✞✝☥☦☓☩☯。

（3）針對崗位編制❻❼❽❾❿⓫⓬⓭⓮⓯⓰，集團則從實際出發⓱⓲⓳⓴⓵⓶⓷⓸⓹⓺⓻⓼⓽⓾，采取崗位“備案制”⒥⒦⒧⒨⒩⒪⒫⒬⒭⒮⒯⒰⒱⒲⒳⒴⒵❆❇❈❉❊†☨✞✝☥☦☓☩☯，即各個子公司以公司職能與崗位職能為核心❻❼❽❾❿⓫⓬⓭⓮⓯⓰，制定相應編制㈠㈡㈢㈣㈤㈥㈦，集團則以薪酬總額為抓手⓱⓲⓳⓴⓵⓶⓷⓸⓹⓺⓻⓼⓽⓾，在核定的總額范圍內❣❦❧♡۵，依托職能的承載力及崗位人員能力對各個子公司上報的編制數進行合理調整웃유ღ♋♂，以達到人員編制數的最優化配置㊀㊁㊂㊃㊄㊅㊆㊇㊈㊉。

2.薪酬體系改革

一方面☾☽❄☃，集團與子公司在薪酬改革間存在割裂㊀㊁㊂㊃㊄㊅㊆㊇㊈㊉，核心原因如下：

（1）集團與子公司在業務性質及人員職能上存在了較大差異❋❀⚘☑✓✔√☐☒✗✘ㄨ✕✖✖⋆✢✣，集團較為平穩的薪酬體系不適應于圍繞經濟效益和業務規模為導向的子公司⑰⑱⑲⑳⓪⓿❶❷❸❹❺。

（2）子公司在業務發展過程中存在人員素質跟不上市場發展♀☿☼☀☁☂☄，社會化招聘人才不能有效適應集團薪酬體系⑰⑱⑲⑳⓪⓿❶❷❸❹❺。

（3）子公司希望通過薪酬的設計☾☽❄☃，拉開較大差距①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩⑪⑫⑬⑭⑮⑯，獎勵在業務增長☧☬☸✡♁✙♆。，、＇：∶；、利潤增加及風險管控等領域有突出貢獻的人員ⒺⒻⒼⒽⒾⒿⓀⓁⓂⓃⓄⓅⓆⓇⓈⓉ。而對于集團而言⒃⒄⒅⒆⒇⒈⒉⒊⒋⒌⒍⒎⒏⒐⒑⒒⒓，需要通過薪酬體系設計㈠㈡㈢㈣㈤㈥㈦，實現內部相對穩定✤✥❋✦✧✩✰✪✫✬✭✮✯❂✡★✱✲✳✴，并能適度反映出各崗位人員工作差異♀☿☼☀☁☂☄。其次㈧㈨㈩⑴⑵⑶⑷⑸⑹⑺⑻⑼⑽⑾⑿⒀⒁⒂，集團需要通過薪酬體系的設計為各子公司提供模板✤✥❋✦✧✩✰✪✫✬✭✮✯❂✡★✱✲✳✴。

從中分析可得出⒥⒦⒧⒨⒩⒪⒫⒬⒭⒮⒯⒰⒱⒲⒳⒴⒵❆❇❈❉❊†☨✞✝☥☦☓☩☯，子公司追求薪酬的靈活性ⒺⒻⒼⒽⒾⒿⓀⓁⓂⓃⓄⓅⓆⓇⓈⓉ，而集團更追求薪酬的平衡性ⓣⓤⓥⓦⓧⓨⓩ。

但另一方面❋❀⚘☑✓✔√☐☒✗✘ㄨ✕✖✖⋆✢✣，子公司與集團在薪酬體系上亦存在需要協同的核心點：

（1）集團與子公司之間人員交流相對頻繁❻❼❽❾❿⓫⓬⓭⓮⓯⓰，人員職級的認定需要有對應的標準☾☽❄☃。

（2）集團與子公司在薪酬水平上需要有一定的協同☈⊙☉℃℉❅，確保人員在平調過程中不會因為企業薪酬差異過大導致矛盾⑰⑱⑲⑳⓪⓿❶❷❸❹❺。

（3）集團及子公司新晉人員由集團統一招聘⑰⑱⑲⑳⓪⓿❶❷❸❹❺，需要統籌考量新晉人員的薪酬ⓚⓛⓜⓝⓞⓟⓠⓡⓢ，保障其工作積極性⒔⒕⒖⒗⒘⒙⒚⒛ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧⅨⅩⅪⅫⅰⅱ。

過去找藥物靶點如同大海撈針ⓊⓋⓌⓍⓎⓏⓐⓑⓒⓓⓔⓕⓖⓗⓘⓙ，科學家大量時間花在試錯上⒥⒦⒧⒨⒩⒪⒫⒬⒭⒮⒯⒰⒱⒲⒳⒴⒵❆❇❈❉❊†☨✞✝☥☦☓☩☯，AI把這個過程大幅縮短綜合以上內容❋❀⚘☑✓✔√☐☒✗✘ㄨ✕✖✖⋆✢✣，在針對集團整體薪酬改革時ⓊⓋⓌⓍⓎⓏⓐⓑⓒⓓⓔⓕⓖⓗⓘⓙ，采取了如下四點措施：

真正拉開版本差異的✤✥❋✦✧✩✰✪✫✬✭✮✯❂✡★✱✲✳✴，是底盤和智駕硬件（1）統籌集團薪酬發放科目ⓊⓋⓌⓍⓎⓏⓐⓑⓒⓓⓔⓕⓖⓗⓘⓙ，即集團統一設定固定工資✤✥❋✦✧✩✰✪✫✬✭✮✯❂✡★✱✲✳✴、績效工資等常規科目及津補貼科目웃유ღ♋♂。

（2）以集團薪酬水平作為薪酬標準㈧㈨㈩⑴⑵⑶⑷⑸⑹⑺⑻⑼⑽⑾⑿⒀⒁⒂，由集團設定統一原則❋❀⚘☑✓✔√☐☒✗✘ㄨ✕✖✖⋆✢✣，給予子公司薪酬浮動空間ⅲⅳⅴⅵⅶⅷⅸⅹⒶⒷⒸⒹ。

（3）在針對績效薪酬及其他獎勵性薪酬的設計更加貼合公司實際①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩⑪⑫⑬⑭⑮⑯。

早在此輪大跌之前☾☽❄☃，多家權威機構分析師已持續質疑SpaceX存在嚴重虛高估值（4）在新舊薪酬過渡轉換的過程中采取同一套定檔規則❋❀⚘☑✓✔√☐☒✗✘ㄨ✕✖✖⋆✢✣，讓所有人員薪酬套改過程中能夠公開透明地了解自己的定薪原理㈧㈨㈩⑴⑵⑶⑷⑸⑹⑺⑻⑼⑽⑾⑿⒀⒁⒂，使得薪酬水平間差異有制度基礎⒥⒦⒧⒨⒩⒪⒫⒬⒭⒮⒯⒰⒱⒲⒳⒴⒵❆❇❈❉❊†☨✞✝☥☦☓☩☯，確保平穩過渡✵✶✷✸✹✺✻✼❄❅。

【案例復盤】

（1）集團薪酬制度中웃유ღ♋♂，規定了基本工資✵✶✷✸✹✺✻✼❄❅、崗位工資☾☽❄☃、績效工資⑰⑱⑲⑳⓪⓿❶❷❸❹❺、津補貼✵✶✷✸✹✺✻✼❄❅，各子公司遵循這一結構☈⊙☉℃℉❅，同時增加了與企業考核相掛鉤的績效經營獎㈧㈨㈩⑴⑵⑶⑷⑸⑹⑺⑻⑼⑽⑾⑿⒀⒁⒂。

本賽季ⅲⅳⅴⅵⅶⅷⅸⅹⒶⒷⒸⒹ，德布勞內因肌肉傷勢缺席了28場比賽☾☽❄☃，并在今年3月復出部分子企業依據自身實際ⒺⒻⒼⒽⒾⒿⓀⓁⓂⓃⓄⓅⓆⓇⓈⓉ，設計圍繞市場化道路的風險獎웃유ღ♋♂、超額利潤獎等專項獎勵☧☬☸✡♁✙♆。，、＇：∶；。

（2）子公司在薪酬水平上✵✶✷✸✹✺✻✼❄❅，在集團現有水平上制定浮動系數ⓣⓤⓥⓦⓧⓨⓩ，通過系數的調整使得子公司整體水平實現差異☧☬☸✡♁✙♆。，、＇：∶；。

公式為：子公司薪酬水平=集團薪酬水平×（盈收系數×40%＋管理系數×30%+企業性質*30%)（實際操作有所差異）♦☜☞☝✍☚☛☟✌✽✾✿❁❃。

外媒說丨中國助力全球南方國家人工智能發展

（3）在績效設計上ⒺⒻⒼⒽⒾⒿⓀⓁⓂⓃⓄⓅⓆⓇⓈⓉ，集團在寬帶薪酬表基礎上采取固定績效的模式✤✥❋✦✧✩✰✪✫✬✭✮✯❂✡★✱✲✳✴，即統一職級人員績效薪酬相同❻❼❽❾❿⓫⓬⓭⓮⓯⓰。而子公司依據實際采取比例ⅲⅳⅴⅵⅶⅷⅸⅹⒶⒷⒸⒹ、系數等方式界定績效薪酬⒥⒦⒧⒨⒩⒪⒫⒬⒭⒮⒯⒰⒱⒲⒳⒴⒵❆❇❈❉❊†☨✞✝☥☦☓☩☯。

【案例延伸】

里夫斯4年1.85億美元 吧友們說說值不值✵✶✷✸✹✺✻✼❄❅？

接著來看看方程S GTⓊⓋⓌⓍⓎⓏⓐⓑⓒⓓⓔⓕⓖⓗⓘⓙ，外觀方面❣❦❧♡۵，新車采用最新設計語言❣❦❧♡۵，車頭線條流暢利落❣❦❧♡۵，前包圍使用大尺寸風道設計❣❦❧♡۵，搭配前機蓋兩條隆起的筋線以及低趴姿態♦☜☞☝✍☚☛☟✌✽✾✿❁❃，看起來力量感十足①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩⑪⑫⑬⑭⑮⑯，極具戰斗感（1）價值評估法ⅲⅳⅴⅵⅶⅷⅸⅹⒶⒷⒸⒹ。即通過對各類企業對集團盈收貢獻☧☬☸✡♁✙♆。，、＇：∶；、社會效益體現ⓣⓤⓥⓦⓧⓨⓩ、重大任務承擔等因素✺ϟ☇♤♧♡♢♠♣♥，賦予量化價值ⓚⓛⓜⓝⓞⓟⓠⓡⓢ，形成差異化的薪酬水平①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩⑪⑫⑬⑭⑮⑯。同時웃유ღ♋♂，集團設定統一的浮動原則ⅲⅳⅴⅵⅶⅷⅸⅹⒶⒷⒸⒹ，可依據企業經營表現情況實施周期化的調整♦☜☞☝✍☚☛☟✌✽✾✿❁❃。

論壇期間⑰⑱⑲⑳⓪⓿❶❷❸❹❺，與會嘉賓流露出一個共識：與中國同行ⒺⒻⒼⒽⒾⒿⓀⓁⓂⓃⓄⓅⓆⓇⓈⓉ，就是與機遇同行（2）總額管控法⒃⒄⒅⒆⒇⒈⒉⒊⒋⒌⒍⒎⒏⒐⒑⒒⒓。即基于企業工資總額及經營成本웃유ღ♋♂，通過與子企業崗位編制數☈⊙☉℃℉❅、效益情況及重大投資❣❦❧♡۵、重點任務表現情況♦☜☞☝✍☚☛☟✌✽✾✿❁❃，設定年度或周期性的薪酬總額♀☿☼☀☁☂☄，同時明確企業“一把手”的薪酬水平♦☜☞☝✍☚☛☟✌✽✾✿❁❃，其余交由企業自主裁定⑰⑱⑲⑳⓪⓿❶❷❸❹❺。

（3）階梯獎金法ⅲⅳⅴⅵⅶⅷⅸⅹⒶⒷⒸⒹ。該辦法為集團統一制定針對固定部分的發放科目及水平☾☽❄☃。同時①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩⑪⑫⑬⑭⑮⑯，依據各企業實際經營情況⒥⒦⒧⒨⒩⒪⒫⒬⒭⒮⒯⒰⒱⒲⒳⒴⒵❆❇❈❉❊†☨✞✝☥☦☓☩☯，設定差異化的績效薪酬☾☽❄☃，并實現階梯式的增加✺ϟ☇♤♧♡♢♠♣♥，推動核心子公司①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩⑪⑫⑬⑭⑮⑯、市場化子公司的做大做強⒔⒕⒖⒗⒘⒙⒚⒛ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧⅨⅩⅪⅫⅰⅱ，同時保障公益性子公司的總體收入㈠㈡㈢㈣㈤㈥㈦。

3.績效體系改革

針對績效體系改革☾☽❄☃，母子公司的差異化體現如下：

（1）人數差異①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩⑪⑫⑬⑭⑮⑯。集團型企業各子公司差異化過大✵✶✷✸✹✺✻✼❄❅，類似部門排序等手段在子企業較難實施☾☽❄☃。

（2）人力差異①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩⑪⑫⑬⑭⑮⑯。一般而言✵✶✷✸✹✺✻✼❄❅，國有集團公司對于子公司人力相關人員編制有著強制管控①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩⑪⑫⑬⑭⑮⑯，從實施難度上不同公司本身即存在差異ⓊⓋⓌⓍⓎⓏⓐⓑⓒⓓⓔⓕⓖⓗⓘⓙ。

（3）從結果兌現來看✺ϟ☇♤♧♡♢♠♣♥，集團對于績效結果更注重導向ⓊⓋⓌⓍⓎⓏⓐⓑⓒⓓⓔⓕⓖⓗⓘⓙ，而子公司針對績效結果更注重績效工資的差異性㊀㊁㊂㊃㊄㊅㊆㊇㊈㊉。

機翼再現裂紋❻❼❽❾❿⓫⓬⓭⓮⓯⓰，空客將對A380客機展開緊急檢查

（1）集團對各子公司績效考核采取備案制⒥⒦⒧⒨⒩⒪⒫⒬⒭⒮⒯⒰⒱⒲⒳⒴⒵❆❇❈❉❊†☨✞✝☥☦☓☩☯，即各子公司自行制定各自績效方案㊀㊁㊂㊃㊄㊅㊆㊇㊈㊉。

（2）公司層面考核由集團統一制定⓱⓲⓳⓴⓵⓶⓷⓸⓹⓺⓻⓼⓽⓾，并納入工資總額相關管理指標⒜⒝⒞⒟⒠⒡⒢⒣⒤。

（3）各子公司需通過績效考核實現人員差異⒔⒕⒖⒗⒘⒙⒚⒛ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧⅨⅩⅪⅫⅰⅱ，即需要明確公司績效優秀及不合格的名額♀☿☼☀☁☂☄。

【案例復盤】

國王又選到了個進攻發動機（1）在針對集團考核設計中⒜⒝⒞⒟⒠⒡⒢⒣⒤，采取強制排名方式☈⊙☉℃℉❅，即通過月度任務跟蹤及周期性考核等方式ⓊⓋⓌⓍⓎⓏⓐⓑⓒⓓⓔⓕⓖⓗⓘⓙ，先對部門考核進行排名ⒺⒻⒼⒽⒾⒿⓀⓁⓂⓃⓄⓅⓆⓇⓈⓉ，形成如下表的排序表：

（2）各子公司采取常規性績效考核⒥⒦⒧⒨⒩⒪⒫⒬⒭⒮⒯⒰⒱⒲⒳⒴⒵❆❇❈❉❊†☨✞✝☥☦☓☩☯，并依據公司實際采取月度ⒺⒻⒼⒽⒾⒿⓀⓁⓂⓃⓄⓅⓆⓇⓈⓉ、季度或年度等不同周期的考核㈧㈨㈩⑴⑵⑶⑷⑸⑹⑺⑻⑼⑽⑾⑿⒀⒁⒂。

更夸張的是㊀㊁㊂㊃㊄㊅㊆㊇㊈㊉，節目結束后♦☜☞☝✍☚☛☟✌✽✾✿❁❃，對方還曾阻攔離開✵✶✷✸✹✺✻✼❄❅，在節目組協調下웃유ღ♋♂，李金銘才順利返回（3）工程類企業單獨設計安全風險等否決項考核ⅲⅳⅴⅵⅶⅷⅸⅹⒶⒷⒸⒹ，而金融類企業則增加了風險追償機制☧☬☸✡♁✙♆。，、＇：∶；，實現對于項目風險的長期考核❻❼❽❾❿⓫⓬⓭⓮⓯⓰。

但廣汽豐田直接打破了這套固有規則⒔⒕⒖⒗⒘⒙⒚⒛ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧⅨⅩⅪⅫⅰⅱ，鉑智7沒有閹割⓱⓲⓳⓴⓵⓶⓷⓸⓹⓺⓻⓼⓽⓾，也沒有套路㈠㈡㈢㈣㈤㈥㈦，全系拉滿核心豪華配置ⓣⓤⓥⓦⓧⓨⓩ，讓普通用戶也能觸手可及頂級駕乘體驗（4）針對超額利潤♀☿☼☀☁☂☄、上市⒃⒄⒅⒆⒇⒈⒉⒊⒋⒌⒍⒎⒏⒐⒑⒒⒓、重點工程❋❀⚘☑✓✔√☐☒✗✘ㄨ✕✖✖⋆✢✣、重大獎項等考核目標采取獨立考核ⅲⅳⅴⅵⅶⅷⅸⅹⒶⒷⒸⒹ，并設置專項獎勵進行兌現ⒺⒻⒼⒽⒾⒿⓀⓁⓂⓃⓄⓅⓆⓇⓈⓉ。

【案例延伸】

對國內車企來說♦☜☞☝✍☚☛☟✌✽✾✿❁❃，該政策一旦付諸實施웃유ღ♋♂，將改寫此前“純電承壓✤✥❋✦✧✩✰✪✫✬✭✮✯❂✡★✱✲✳✴、插混補量”的出口格局針對國有企業績效考核而言ⅲⅳⅴⅵⅶⅷⅸⅹⒶⒷⒸⒹ，方案執行相較于方案的設計更為重要☧☬☸✡♁✙♆。，、＇：∶；，一般來說ⓊⓋⓌⓍⓎⓏⓐⓑⓒⓓⓔⓕⓖⓗⓘⓙ，需要注重以下模塊：

（1）國有企業當前常態化遵循KPI考核模式㈧㈨㈩⑴⑵⑶⑷⑸⑹⑺⑻⑼⑽⑾⑿⒀⒁⒂，在執行考核時⒜⒝⒞⒟⒠⒡⒢⒣⒤，重點需要有相對統一的指標設計原則웃유ღ♋♂，即需要在指標庫內⑰⑱⑲⑳⓪⓿❶❷❸❹❺，明確類似效益類☾☽❄☃、任務類⓱⓲⓳⓴⓵⓶⓷⓸⓹⓺⓻⓼⓽⓾、常規職能類及臨時職能類考核指標的統一權重㊀㊁㊂㊃㊄㊅㊆㊇㊈㊉，以便實現子公司與子公司之間考核難度及考核分數構成的相對統一ⓊⓋⓌⓍⓎⓏⓐⓑⓒⓓⓔⓕⓖⓗⓘⓙ。

后衛①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩⑪⑫⑬⑭⑮⑯、首先❻❼❽❾❿⓫⓬⓭⓮⓯⓰，球隊失去了卡瓦哈爾和阿拉巴㈠㈡㈢㈣㈤㈥㈦，兩人都已34歲㊀㊁㊂㊃㊄㊅㊆㊇㊈㊉，且均未獲得續約合同ⓣⓤⓥⓦⓧⓨⓩ，鄧弗里斯將接替卡瓦哈爾的位置☾☽❄☃，理論上他的順位排在阿諾德之后웃유ღ♋♂，但他被認為有能力與這位27歲的英格蘭邊后衛展開激烈的競爭（2）在進行考核時ⅲⅳⅴⅵⅶⅷⅸⅹⒶⒷⒸⒹ，需要有量化的打分模式⓱⓲⓳⓴⓵⓶⓷⓸⓹⓺⓻⓼⓽⓾，尤其是針對無法量化考核的常規職能ⓊⓋⓌⓍⓎⓏⓐⓑⓒⓓⓔⓕⓖⓗⓘⓙ。實際操作時一般有等級打分法或標準扣分法♀☿☼☀☁☂☄。

圖2 等級打分法示例

圖3 標準扣分法示例

（3）在實施考核時ⓊⓋⓌⓍⓎⓏⓐⓑⓒⓓⓔⓕⓖⓗⓘⓙ，建議明晰考核層級❻❼❽❾❿⓫⓬⓭⓮⓯⓰，同時盡可能將考核層級壓縮在部門⒥⒦⒧⒨⒩⒪⒫⒬⒭⒮⒯⒰⒱⒲⒳⒴⒵❆❇❈❉❊†☨✞✝☥☦☓☩☯，一方面賦予部門負責人相應權利⒃⒄⒅⒆⒇⒈⒉⒊⒋⒌⒍⒎⒏⒐⒑⒒⒓，可以有效激發員工的工作積極性ⓊⓋⓌⓍⓎⓏⓐⓑⓒⓓⓔⓕⓖⓗⓘⓙ；另一方面웃유ღ♋♂，將指標壓在部門ⓊⓋⓌⓍⓎⓏⓐⓑⓒⓓⓔⓕⓖⓗⓘⓙ，可以加快職能明晰☈⊙☉℃℉❅，對于國有企業而言①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩⑪⑫⑬⑭⑮⑯，可以進一步強化職能的歸集㈠㈡㈢㈣㈤㈥㈦。

從母子公司協同化改革來看⒔⒕⒖⒗⒘⒙⒚⒛ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧⅨⅩⅪⅫⅰⅱ，總體秉持框架共享⒃⒄⒅⒆⒇⒈⒉⒊⒋⒌⒍⒎⒏⒐⒑⒒⒓，局部優化的原則웃유ღ♋♂，在進行集團一體化人力改革前⒃⒄⒅⒆⒇⒈⒉⒊⒋⒌⒍⒎⒏⒐⒑⒒⒓，建議實現如下改革環境：

1.完成集團化管理的風控及財務制度設計ⒺⒻⒼⒽⒾⒿⓀⓁⓂⓃⓄⓅⓆⓇⓈⓉ，給子公司在人力改革時提供有力的制度參考㈧㈨㈩⑴⑵⑶⑷⑸⑹⑺⑻⑼⑽⑾⑿⒀⒁⒂。

如果魯本·阿莫林還在執教⑰⑱⑲⑳⓪⓿❶❷❸❹❺，曼聯的處境還會更尷尬☧☬☸✡♁✙♆。，、＇：∶；，因為根據最新規則❋❀⚘☑✓✔√☐☒✗✘ㄨ✕✖✖⋆✢✣，俱樂部已經不能再把拉什福德或者其他球員拒之門外ⓣⓤⓥⓦⓧⓨⓩ，不讓他們進入更衣室或者與全隊一起訓練2.完成集團企業性質的分類認定⒥⒦⒧⒨⒩⒪⒫⒬⒭⒮⒯⒰⒱⒲⒳⒴⒵❆❇❈❉❊†☨✞✝☥☦☓☩☯，能夠明確盈利類企業☈⊙☉℃℉❅、保障類企業及功能類企業ⅲⅳⅴⅵⅶⅷⅸⅹⒶⒷⒸⒹ，可以在改革時明確管理幅度✺ϟ☇♤♧♡♢♠♣♥。

3.子公司在改革進度上需要具備一定的滯后性①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩⑪⑫⑬⑭⑮⑯，但需對其薪酬改革實行追溯制⓱⓲⓳⓴⓵⓶⓷⓸⓹⓺⓻⓼⓽⓾，實現一體化薪酬改革時間的統一☾☽❄☃。